2) La storia dello stabilimento Adrian in Michigan

Una delle tante storie di successo della Delphi Manufacturing System è il suo stabilimento di Adrian, in Michigan, che produceva cruscotti per veicoli commerciali leggeri. Questo stabilimento, negli anni Ottanta e nei primi anni Novanta, era in competizione con gli stabilimenti di Delphi in Messico, che producevano, rispetto a loro, con costi più ridotti e qualità più elevata. Ad un certo punto, verso la fine degli anni Novanta, divenne chiaro che lo stabilimento di Adrian rischiava o il fallimento o la chiusura, perché altamente improduttivo, e di conseguenza non redditizio. In quel momento lo stabilimento decise di lottare per la sopravvivenza, e che l’unica via per farlo era la nuova filosofia della Delphi Manufacturing System, ovvero il TPS. Nell’estate del 2002 lo stabilimento produceva 6000 cruscotti al giorno per sette strutture GM, ovvero meno della metà della sua capacità massima. Lo stabilimento durante quegli anni aveva adottato molte pratiche Lean, in particolar modo la rimozione del sistema dei convogliatori: oltre un chilometro di nastri montati in alto, su cui scorrevano i cruscotti, con una grande quantità di scorte. Inoltre, visto che i convogliatori erano troppo in alto per essere controllati a vista, li si potevano completamente ignorare: e lì, come ci si può immaginare, si nascondevano i problemi. Di conseguenza, nel momento della rivoluzione TPS, si era deciso di eliminare i convogliatori, liberando così quattro persone che erano addette alla manutenzione dei convogliatori che furono riassegnate alla manutenzione preventiva dello stabilimento. In più, l’assemblaggio dei cruscotti fu riorganizzato in celle, divise in base alla cosiddetta famiglia di prodotto. Fu implementato il kanban per controllare il flusso dei componenti dallo stampaggio all’assemblaggio e il flusso dei componenti acquistati verso la linea. Furono implementati vari dispositivi intelligenti, a prova di errore, per far sì che si riducessero i possibili difetti di produzione. Lo stabilimento fu pulito a fondo e organizzato con un programma 5S, così che la pulizia fosse mantenuta nel tempo e gli sprechi eliminati precedentemente non si sarebbero ripresentati in futuro. Un momento di cruciale importanza della trasformazione Lean fu l’introduzione dell’heijunka, ovvero della produzione livellata. Precedentemente, lo stabilimento era solito produrre grandi lotti di ciascun modello di cruscotto, un metodo che generava molte scorte e molto caos. Anche dopo l’implementazione dello one-piece flow (ovvero la produzione di un pezzo alla volta in base alla domanda), nello stabilimento si continuava a produrre in lotti e non si aveva modo di controllare la programmazione, perché la domanda della clientela variava molto, sia per volume che per mix, di giorno in giorno. Con l’aiuto di un consulente Lean che aveva lavorato con Toyota, lo stabilimento implementò l’heijunka perfettamente, così facendo si livellò la produzione e si fece in modo che picchi e valli di produzione non si manifestassero. Quindi si può affermare che tutti gli elementi fondamentali del TPS furono ben implementati.

Ma un elemento fondamentale, forse ancor più dell’introduzione degli strumenti del TPS, fu che l’intero stabilimento venne riorganizzato passando dalle singole attività funzionali a un sistema completamente diverso, ovvero a cinque flussi di valore; ciascun flusso focalizzato su una particolare famiglia di cruscotti, in particolare sulla base dei diversi clienti e tipologie di veicolo. Tutti gli operatori responsabili della costruzione di un cruscotto, dalle materie prime al prodotto finito, rispondevano a un direttore di produzione del flusso di valore. La conseguenza, peraltro fondamentale all’interno dell’azienda, fu che i direttori si trasferirono dai loro uffici direttamente nello stabilimento in corrispondenza dei rispettivi flussi di valore. Così si portò, come in Toyota, la parte dirigenziale dell’azienda più vicina, fisicamente e non solo mentalmente, ai lavoratori; cosicché si poté implementare, culturalmente, anche il genchi genbutsu. La manutenzione, che si trovava alla periferia dello stabilimento, fu trasferita fisicamente all’interno dei flussi di valore. Le principali funzioni di sostegno per ciascun flusso di valore furono organizzate a matrice: per esempio, gli specialisti della qualità furono assegnati a certi flussi di valore ma allo stesso tempo restarono alle dirette dipendenze di un direttore della qualità. Il risultato fu il passaggio dalla focalizzazione sulla produttività dei singoli reparti, e dall’abituare di puntare sempre il dito e attribuire le colpe agli altri, alla massimizzazione del volume di produzione e della qualità dei flussi di valore.

Prima dell’avvento del TPS, all’interno di Delphi, vi erano una molteplicità di leader e ogni reparto aveva le sue preoccupazioni, spesso in conflitto tra loro. Quando nello stabilimento fu adottato l’approccio Lean, il processo di miglioramento fu concentrato sulla mappatura dei flussi di valore come strumento di visualizzazione. Ciascuna delle cinque organizzazioni basate sui flussi di valore creò visioni a novanta giorni, usando le mappe per esprimerle visivamente. Sulla base della nuova mappa a novanta giorni, fu stilato un dettagliato piano d’azione con la ripartizione dei vari incarichi e le date di scadenza. Inoltre, un team interfunzionale in ciascun flusso del valore si incontrava ogni settimana per fare il punto sui progressi nell’implementazione del piano d’azione. Ogni trimestre la mappa dello stato futuro dell’azienda futuro aggiornata per portarla al livello successivo del Lean. In ogni area di produzione furono collocati piccoli centri di misurazione di vari indicatori aggiornati quotidianamente. Gli indicatori selezionati dal Delphi Manufacturing System si incentravano sulle caratteristiche Lean, quindi vi erano indicatori come la produttività, il costo dei prodotti, la qualità iniziale, il tempo di ciclo totale del processo, l’efficacia complessiva degli impianti, il tempo di risposta a variazioni della domanda e gli scarti. Furono poi introdotti anche target specifici per il miglioramento di questi indicatori, per ciascun flusso di valore, in ogni trimestre.