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In questo articolo comprenderemo come l’era Digitale abbia cambiato l’ambiente competitivo all’interno del quale le imprese operano e quindi, la competizione. Per fare ciò, è fondamentale comprendere dal punto di vista pratico cosa è una piattaforma digitale e come funziona il Platform Business Model

Indice dei contenuti:

  1. La competizione nell’era Digitale
  2. Cosa sono le digital platforms e come il digitale ha impattato nelle piattaforme
  3. Il Platform Business Model

1) La competizione nell’era Digitale


Nel precedente articolo (link qui) abbiamo analizzato il primo dei cinque pilastri strategici ovvero il customer network. Oggi invece, parleremo del secondo pilastro strategico su cui poter definire un processo di Digital Business Transformation: la competizione. Questo tema non è assolutamente banale poiché grazie alla digitalizzazione, l’ambiente competitivo in cui ogni impresa opera è cambiato radicalmente. È nostro dovere però capire perché e come sia cambiato. Rogers espone, nei suoi studi, come il concetto di competizione sia cambiato nel tempo; infatti tradizionalmente la competizione avveniva tra due o più aziende rivali all’interno dello stesso settore e le imprese collaboravano solo con le aziende presenti nei propri canali di vendita e con le aziende fornitrici. Al giorno d’oggi però, la digitalizzazione ha fatto sì che qualsiasi relazione tra due aziende si presenti come una combinazione dinamica tra collaborazione e competizione. Secondo Rogers, il moderno e digitale ambiente competitivo in cui operano le aziende ha preso forma a causa di due principali trend di cambiamento:

  1. La co-opetition: gli studi dimostrano come la chiave del successo, nell’odierno sistema competitivo, sia la cooperazione strategica tra aziende rivali. Questo vuol dire che la digitalizzazione ha offerto alle imprese la possibilità di poter collaborare, in determinati segmenti di mercato, con aziende rivali sfruttando le sinergie derivanti da questo rapporto di collaborazione. Le piattaforme digitali sono senza ombra di dubbio un fattore abilitante di tale processo. Per dimostrare ciò possiamo fare riferimento ad una ricerca di McKinsey in cui viene presentato il caso di Thalia; una catena di librerie tedesca. Il CEO di Thalia, con altre catene competitors, si pose l’obiettivo di investire nei lettori digitali (e-readers, e-book). Per fare ciò fu necessario coinvolgere un partner tecnologico per sfruttare la tecnologia digitale, ovvero Deutsche Telecom.  Il risultato ottenuto fu quello del lancio di una piattaforma digitale nel 2013 che entro il 2015 raggiunse la performance del Kindle di Amazon, con una quota di mercato maggiore del 40%;
  2. Confini tra settori labili e competitors asimmetrici: questo secondo trend fa riferimento al fatto che, a causa della digitalizzazione, il Modello delle Cinque Forze di Porter non è più compatibile con l’attuale ambiente competitivo. Infatti, i confini settoriali non sono più statici bensì dinamici ed ha così avuto piede un cambiamento nel modello competitivo, passando dal modello di competizione simmetrica al modello di competizione asimmetrica. Un esempio di competizione asimmetrica è rappresentato dal fenomeno FAANG, queste aziende nel tempo sono riuscite ad entrare nel mercato dei media e a creare sfide per le aziende broadcaster e produttrici di contenuti, che invece da anni presidiavano questo mercato. Secondo Boston Consulting Group, queste grandi aziende digitali hanno introdotto nuovi metodi di produrre contenuti e pubblicità, soprattutto tramite un sapiente utilizzo dei dati, per cui le aziende incumbent nel settore dei media hanno il dovere di migliorare in maniera radicale il modo in cui gestiscono ed utilizzano i dati.

Tutto ciò ha cambiato radicalmente il concetto di competizione tra aziende e nella tabella sottostante viene offerto uno schema riassuntivo attraverso il quale possiamo evidenziare i cambiamenti avvenuti:

dettagli

Boston Consulting Group in una recente ricerca dichiara che le imprese fronteggiano nuove dimensioni della competizione, dovendo definire soluzioni flessibili, adattarsi all’incertezza e sopravvivere nelle situazioni più complesse. In sostanza, si afferma che il modo di competere è mutato; da un gioco prevedibile con offerte e concorrenti stabili si è trasformato in gioco complesso e dinamico. Possiamo collocare sulla stessa linea di pensiero le rilevanze presentate da PwC, in questo studio è stato rilevato che, rispetto al campione di imprese analizzato, più del 50% pensa che almeno un settore diverso da quello di propria appartenenza farà parte delle proprie mire espansionistiche future, il 65% delle aziende ritiene che emergeranno nuovi cluster aziendali tra i settori nei prossimi anni ed il 30% prevede che i confini settoriali verranno definitivamente meno nei prossimi anni.

Infine, recentemente la società di consulenza strategica Roland Berger ha analizzato in uno studio il ruolo svolto dalle piattaforme digitali nel processo di trasformazione che porterà il settore healthcare a diventare un settore sempre più digital oriented. Nello specifico, entro il 2025 il 12% del mercato dell’healthcare sarà rappresentato dall’acquisto di prodotti e servizi digitali; con le piattaforme a fare da traino a questo cambiamento. Le risultanze appena esposte ci permettono di affermare in maniere concreta che, effettivamente, la competizione ed in generale il modo in cui le imprese competono sta cambiando e cambierà in maniere sempre più marcata nel prossimo futuro.

2) Cosa sono le digital platforms e come il digitale ha impattato nelle piattaforme


Come intuito, il fenomeno delle piattaforme digitali svolge un ruolo centrale nel comprendere i cambiamenti avvenuti nella competizione. Ma cosa sono le piattaforme digitali?
Secondo Rogers, una piattaforma digitale consiste in un business che crea valore facilitando l’interazione diretta tra due o più gruppi di soggetti distinti che dipendono l’uno dall’altro. Il successo delle piattaforme digitali (come ad esempio Facebook, Salesforce, WhatsApp) scaturisce dal concetto di esternalità di rete; secondo tale concetto il valore di una piattaforma aumenta all’aumentare del numero di persone che la utilizzano. Nel tempo sono state individuate 4 principali tipologie di piattaforme:

  1. Piattaforme di scambio: che si identificano con il cosiddetto marketplace, infatti sono piattaforme che permettono lo scambio diretto di valore tra due gruppi distinti di clienti. Un esempio di questa tipologia di piattaforma è Casavo per il settore immobiliare oppure Amazon per i beni di largo consumo;
  2. Sistemi di transazione: ovvero piattaforme che svolgono la funzione di intermediario per facilitare le transazioni finanziarie tra più soggetti economici. Ad esempio, una piattaforma di questo tipo è quella di Apple Pay o Google Pay e più in generale le piattaforme Fintech;
  3. Ad-supported media: queste piattaforme hanno la funzione di creare o ricercare contenuti multimediali che possono attrarre i consumatori. Una tipica piattaforma inserita in questo contesto è quella dei vari social networks, quindi Facebook o Instagram;
  4. Hardware/software standard: sono piattaforme che definiscono uno standard uniforme per il design di prodotti, al fine di innescare tra di loro un grado di interoperabilità e produrre così un beneficio per il cliente finale. Ad esempio, i sistemi operativi sviluppati da Sony e Microsoft (parliamo rispettivamente in termini hardware della PlayStation e dell’Xbox), sono un tipico esempio di piattaforme che definiscono degli standard per la realizzazione, in questo caso, di consolle da gaming

Per comprendere il motivo per cui le piattaforme stanno avendo tale successo è importante analizzarne le principali caratteristiche. Infatti, le piattaforme sono caratterizzate da 4 principali attributi quali: struttura patrimoniale ed organizzativa molto snella, permettono una scalabilità rapida, sono protette da elevate barriere all’ingresso e permettono di raggiungere una condizione di efficienza economica in termini di riduzione dei costi di transazione e distribuzione delle risorse. In realtà, il motivo per cui le piattaforme sono così importanti risiede nel fatto che le tecnologie digitali hanno la capacità di implementare in misura esponenziale la crescita e la forza delle piattaforme stesse.  Non è un caso che i colossi digitali (le cosiddette FAANG già sopra citate) presentino una caratteristica comune, ovvero sono aziende platform-based. Secondo McKinsey, il principale vantaggio offerto da una piattaforma digitale consiste nel fatto che la piattaforma crea un legame con la strategia di business e permette di sviluppare una visione olistica di come tutti gli elementi aziendali debbano essere combinati per funzionare correttamente insieme. 

piattaforme digitali
La principale causa dietro il successo dei colossi digitali risiede nelle strutture IT
di queste aziende; infatti quest’ultime sono dei fattori abilitanti (clicca qui per approfondire) nonché i principali driver per la realizzazione di un processo di innovazione e adattamento continuo. Il vantaggio competitivo di queste aziende, durante il processo di innovazione, deriva dal fatto che le loro strutture IT sono organizzate in un insieme di differenti piattaforme digitali le quali, seppur gestite manualmente, possono essere interscambiate, costituiscono l’ossatura dell’assetto tecnologico di un’azienda. Sempre secondo McKinsey, sono proprio queste strutture IT di tipo platform-based che permettono alle aziende tecnologiche di innovare, crescere ad elevata velocità, sperimentare ma anche di fallire e imparare dalla sperimentazione stessa. Questo è il motivo per cui un gran numero di aziende leader nei rispettivi settori hanno deciso di reinventare il proprio core business, spostandosi verso il digitale e i big data, in una sorta di processo di emulazione delle strutture IT dei colossi tecnologici.

3) Il Platform Business Model di Facebook


Dopo aver spiegato come la digitalizzazione ha trasformato la competizione tra imprese, è importante capire dal punto di vista pratico come funziona il Business Model di una piattaforma digitale. Rogers nei suoi studi individua uno strumento analitico che permette di identificare tutte le parti critiche di una piattaforma digitale e di individuare le zone in cui avviene lo scambio e la creazione di valore tra i differenti clienti e con la piattaforma stessa. Questo strumento è definito il Platform Business Model Map.

Business model platfrom

Interpretare il Business Model di Facebook, indicato nell’immagine sopra riportata, è molto semplice; possiamo infatti individuare 2 elementi visivi principali:

  • Le figure geometriche che indicano le componenti principali del Business Model:
    • Il cerchio identifica la piattaforma che vogliamo analizzare;
    • I rombi identificano i clienti della piattaforma, ovvero quei soggetti che producono ricavi per la piattaforma (gli utenti, le aziende pubblicitarie e gli sviluppatori di App);
    • Il rettangolo evidenzia la presenza di quei clienti che, pur non generando ricavi per la piattaforma, generano valore perché attraggono altri clienti (ovvero coloro che creano e pubblicano contenuti sulla piattaforma);
    • Le frecce che fuoriescono dai soggetti chiave della piattaforma identificano il numero di altre tipologie di clienti che questi soggetto riescono ad attrarre;
    • Infine, quando una figura geometrica riporta un bordo doppio (come nel caso degli utenti di Facebook), tale bordo indica che quel soggetto è il fulcro degli effetti di rete. Quindi, gli utenti sono i soggetti che a loro volta riescono ad attrarre un numero elevato di altri clienti.
  • Le frecce invece indicano lo scambio di valore:
    • La direzione verso cui punta ogni freccia ci mostra il valore generato o ricevuto, da ogni tipo di cliente;
    • Se il valore generato o ricevuto è di tipo monetario, viene scritto in grassetto;
    • Se il valore è inserito all’interno delle parentesi, è il valore generato o ricevuto direttamente dalla piattaforma;
    • Se il valore non è inserito all’interno delle parentesi, è il valore che viene veicolato dalla piattaforma per raggiungere gli altri clienti.

Tramite lo strumento proposto possiamo affermare che Facebook unisce 4 diverse tipologie di clienti sulla sua piattaforma: gli utenti, aziende pubblicitarie, sviluppatori di app e creatori di contenuti. Gli utenti sono di importanza fondamentale dato che, seppur non corrispondano nessun pagamento verso Facebook, rappresentato il punto focale della piattaforma che attrae altri utenti. Al tempo stesso, le aziende pubblicitarie rappresentano la primaria fonte di guadagno del Business Model mentre, i creatori di contenuti media aggiungono valore per gli utenti e, dato che spingono gli utenti a passare più tempo sulla piattaforma e a vedere più pubblicità, creano valore anche per piattaforma in generale. Perciò, vi diamo appuntamento al prossimo articolo in cui analizzeremo il terzo dei cinque pilastri strategici della Digital Business Transformation: i dati. Vedremo quindi come il digitale abbia dato la possibilità alle imprese di sfruttare l’enorme mole di dati di cui esse dispongono, con un particolare focus sui Big Data.


N.B.
 Per chi volesse approfondire il tema della Digital Business Transformation, il team SuitUp vi suggerisce uno dei libri di testo più utilizzato a livello mondiale denominato: “The Digital Transformation Playbook” a cura del Professor David L. Rogers della Columbia Business School. 


Dicci la tua nei commenti qui sotto e leggi l’articolo “Digital Business Transformation: I Big Data” su SuitUpBlog 🙂
Questo articolo è stato creato in collaborazione con Giovanni Gennaro Consulente Digitale presso una delle primarie società di consulenza in Europa.