1) La competizione nell’era Digitale

Nel precedente articolo (link qui) abbiamo analizzato il primo dei cinque pilastri strategici ovvero il customer network. Oggi invece, parleremo del secondo pilastro strategico su cui poter definire un processo di Digital Business Transformation: la competizione. Questo tema non è assolutamente banale poiché grazie alla digitalizzazione, l’ambiente competitivo in cui ogni impresa opera è cambiato radicalmente. È nostro dovere però capire perché e come sia cambiato. Rogers espone, nei suoi studi, come il concetto di competizione sia cambiato nel tempo; infatti tradizionalmente la competizione avveniva tra due o più aziende rivali all’interno dello stesso settore e le imprese collaboravano solo con le aziende presenti nei propri canali di vendita e con le aziende fornitrici. Al giorno d’oggi però, la digitalizzazione ha fatto sì che qualsiasi relazione tra due aziende si presenti come una combinazione dinamica tra collaborazione e competizione. Secondo Rogers, il moderno e digitale ambiente competitivo in cui operano le aziende ha preso forma a causa di due principali trend di cambiamento:

1. La co-opetition: gli studi dimostrano come la chiave del successo, nell’odierno sistema competitivo, sia la cooperazione strategica tra aziende rivali. Questo vuol dire che la digitalizzazione ha offerto alle imprese la possibilità di poter collaborare, in determinati segmenti di mercato, con aziende rivali sfruttando le sinergie derivanti da questo rapporto di collaborazione. Le piattaforme digitali sono senza ombra di dubbio un fattore abilitante di tale processo. Per dimostrare ciò possiamo fare riferimento ad una ricerca di McKinsey in cui viene presentato il caso di Thalia; una catena di librerie tedesca. Il CEO di Thalia, con altre catene competitors, si pose l’obiettivo di investire nei lettori digitali (e-readers, e-book). Per fare ciò fu necessario coinvolgere un partner tecnologico per sfruttare la tecnologia digitale, ovvero Deutsche Telecom.  Il risultato ottenuto fu quello del lancio di una piattaforma digitale nel 2013 che entro il 2015 raggiunse la performance del Kindle di Amazon, con una quota di mercato maggiore del 40%;
2. Confini tra settori labili e competitors asimmetrici: questo secondo trend fa riferimento al fatto che, a causa della digitalizzazione, il Modello delle Cinque Forze di Porter non è più compatibile con l’attuale ambiente competitivo. Infatti, i confini settoriali non sono più statici bensì dinamici ed ha così avuto piede un cambiamento nel modello competitivo, passando dal modello di competizione simmetrica al modello di competizione asimmetrica. Un esempio di competizione asimmetrica è rappresentato dal fenomeno FAANG, queste aziende nel tempo sono riuscite ad entrare nel mercato dei media e a creare sfide per le aziende broadcaster e produttrici di contenuti, che invece da anni presidiavano questo mercato. Secondo Boston Consulting Group, queste grandi aziende digitali hanno introdotto nuovi metodi di produrre contenuti e pubblicità, soprattutto tramite un sapiente utilizzo dei dati, per cui le aziende incumbent nel settore dei media hanno il dovere di migliorare in maniera radicale il modo in cui gestiscono ed utilizzano i dati.

Tutto ciò ha cambiato radicalmente il concetto di competizione tra aziende e nella tabella sottostante viene offerto uno schema riassuntivo attraverso il quale possiamo evidenziare i cambiamenti avvenuti:

Boston Consulting Group in una recente ricerca dichiara che le imprese fronteggiano nuove dimensioni della competizione, dovendo definire soluzioni flessibili, adattarsi all’incertezza e sopravvivere nelle situazioni più complesse. In sostanza, si afferma che il modo di competere è mutato; da un gioco prevedibile con offerte e concorrenti stabili si è trasformato in gioco complesso e dinamico. Possiamo collocare sulla stessa linea di pensiero le rilevanze presentate da PwC, in questo studio è stato rilevato che, rispetto al campione di imprese analizzato, più del 50% pensa che almeno un settore diverso da quello di propria appartenenza farà parte delle proprie mire espansionistiche future, il 65% delle aziende ritiene che emergeranno nuovi cluster aziendali tra i settori nei prossimi anni ed il 30% prevede che i confini settoriali verranno definitivamente meno nei prossimi anni.

Infine, recentemente la società di consulenza strategica Roland Berger ha analizzato in uno studio il ruolo svolto dalle piattaforme digitali nel processo di trasformazione che porterà il settore healthcare a diventare un settore sempre più digital oriented. Nello specifico, entro il 2025 il 12% del mercato dell’healthcare sarà rappresentato dall’acquisto di prodotti e servizi digitali; con le piattaforme a fare da traino a questo cambiamento. Le risultanze appena esposte ci permettono di affermare in maniere concreta che, effettivamente, la competizione ed in generale il modo in cui le imprese competono sta cambiando e cambierà in maniere sempre più marcata nel prossimo futuro.