1) Caratteristiche di una carriera di successo

Per individuare una carriera di successo è necessari fissare dei parametri che possano essere facilmente misurabili e analizzabili da chiunque in modo tale da poter rendere i dati analizzati inconfutabili. Per questa ragione, vari studi hanno individuato le seguenti attività manageriali come base di partenza delle ricerche e analisi che verranno esposte nel testo:

• La retribuzione: politiche retributive per i dirigenti
• Sistemi incentivanti: valutazione delle performance e benefit
• Lavoro: responsabilità, schemi organizzativi, conoscenze, caratteristiche professionali e iter di carriera
• Sviluppo & Crescita: formazione ed esperienza lavorativa

Detto ciò, le sfide principali per i manager italiani, ad oggi, sono legate a 3 aspetti fondamentali: 1) la dimensione sempre più internazionale della carriera manageriale; 2) la digitalizzazione del business e dei processi operativi delle aziende; 3) le trasformazioni in atto nelle strutture organizzative (sempre meno verticistiche e gerarchiche) e di conseguenza nel ruolo manageriale, in cui sempre di più contano gli aspetti legati alla leadership rispetto a quelli legati alle mere competenze tecnico-professionali specifiche. Tali aspetti nelle aziende sembrerebbero piuttosto chiaramente percepiti da tutti come credenziali essenziali per essere un ottimo manager di successo. Sono, infatti, elementi come la leadership ed il change management ad essere identificate come le priorità formative del prossimo futuro, lasciando invece in secondo piano le competenze meramente specialistiche, quelle di natura operativa, che al contrario hanno dominato lo scenario del training manageriale per molti anni.

Per intendere al meglio quelle che sono le caratteristiche vincenti di un manager andremo a dividere quest’ultime in: “Competenze esterne”, ovvero quelle skills dettate dal mondo del lavoro che i manager devono apprendere per rimanere al passo con la modernizzazione, e le “Competenze interne”, ovvero quegli elementi di spicco che si trovano nel carattere, nella personalità e dall’esperienza di un manager.

Competenze Esterne

• INTERNAZIONALIZZAZIONE: le carriere manageriali di successo sono sempre di più percorsi di respiro internazionale, tanto più in un contesto come quello italiano in cui le esportazioni sono una delle colonne portanti dell’economia e della struttura industriale del bel paese (la quota dell’export sul PIL italiano è superiore al 30%). I migliori manager italiani, infatti, o lavorano già per aziende multinazionali o, per la maggior parte, sono occupati in organizzazioni che hanno fra le loro priorità strategiche il tema dell’internazionalizzazione in varie forme e gradi d’intensità come le PMI. Stando ai dati raccolti dall’Osservatorio manageriale durante le sue ricerche di mercato, meno di 1/4 dei manager intervistati ritiene che la propria azienda lavorerà esclusivamente nel mercato locale nel prossimo futuro. In uno scenario simile, i manager saranno giocoforza chiamati a gestire organizzazioni complesse a vocazione internazionale, per le quali la sfida non sarà solo quella di vendere all’estero, ma anche quella di produrre, di fare ricerca e sviluppo, di attrarre talenti, di gestire contesti sempre più multiculturali e di stabilire, da ultimo, alleanze e partnership fuori dai confini nazionali;
  
  
• DIGITALIZZAZIONE DEL BUSINESS: la tecnologia, come noto, è il fattore di trasformazione del business più potente e più “disruptive” che le aziende ed i manager si trovano a dover gestire oggi. Non a caso si parla ormai da tempo di 4° rivoluzione industriale, per altro in un contesto in cui l’innovazione sembra addirittura essere più veloce della capacità di comprenderne appieno la portata e le implicazioni da parti di tutti gli attori coinvolti. Non si tratta infatti solo di una nuova modalità di gestione dei processi operativi delle aziende che sfruttano la tecnologia per una maggiore produttività ed efficienza, ma dello sviluppo di business model radicalmente nuovi, che trasformano profondamente i modelli di consumo e la “customer experience”. Inoltre, il digitale accelera in modo esponenziale le esigenze di flessibilità e velocità del business, poiché esaspera la centralità del cliente, ne accresce le aspettative di avere un’offerta personalizzata e risposte tempestive. In un simile contesto, naturalmente, la questione del digitale non è solo un tema di skill tecnico-operative, quanto una sfida strategica e di cultura organizzativa, che non a caso viene definita come “epocale” e che necessariamente vede i manager in prima linea;
  
  
• GESTIONE AZIENDALE E LEADERSHIP: il management, come disciplina, è nato per risolvere 2 primari problemi: il primo, indurre i dipendenti semi-specializzati ad eseguire mansioni ripetitive in modo competente, diligente ed efficiente, il secondo, coordinare queste mansioni in modo da riuscire a produrre beni e servizi complessi in grande quantità. In breve, i problemi erano l’efficienza e la scala di produzione e la soluzione prescelta è stata la burocrazia, con una struttura gerarchica, obbiettivi a cascata, una precisa definizione dei ruoli e regole complesse. Nel mondo del business di oggi, caratterizzato da una velocità e volatilità estrema, tale approccio alla gestione aziendale è tuttavia superato. Infatti, il punto cruciale del nuovo modello di gestione è “creare organizzazioni che sappiano coniugare la capacità di esplorazione ed apprendimento dei network decentralizzati con l’efficienza ed il focus decisionale delle strutture gerarchiche”. In altre parole, occorre che le aziende dovranno uscire da un’impostazione gerarchica e verticistica, diventando più piatte, agili e flessibili. Le linee guida di questo cambiamento, stando agli esperti, si possono ricondurre a 3 aspetti:
  • Il trasferimento di “potere decisionale” dal centro alla periferia, dal back-office alla front-line, laddove il valore per il cliente viene generato;
  • Lo sviluppo di strutture organizzative in grado di riconfigurarsi e adattarsi al cambiamento, privilegiando unità più piccole ed il lavoro per progetti;
  • La ridefinizione degli strumenti e criteri di controllo della performance secondo un modello in cui alla supervisione si sostituisce la responsabilizzazione, l’autodisciplina ed il controllo sociale.

Tali cambiamenti, che del resto sono al centro dell’idea “Smart Working”(a tal proposito leggete l’articolo “Metodi pratici per aumentare la Produttività”), impongono ai nuovi manager di andare oltre il modello “burocratico” del proprio ruolo ed alla leadership “formale”: la sfida è quella di essere leader “sostanziali” capaci di ingaggiare le persone rispetto ad uno scopo condiviso, di creare senso comune, di generare fiducia, come requisiti indispensabili per costruire organizzazioni adattive e performanti rispetto alle sfide del mercato odierno.

Competenze Interne

In un sondaggio svolto dall’osservatorio manageriale ai principali manager italiani di successo sono state sottoposte 2 domande fondamentali per individuare le principali competenze interne:

• Quali sono le 5 aree di competenza fondamentali per il tuo ruolo manageriale, che ritieni di aver sviluppato maggiormente negli ultimi tre anni?
• Quali sono le 5 aree di competenza fondamentali per il tuo ruolo manageriale, che ritieni di dover sviluppare maggiormente nei prossimi tre anni?

Dai riscontri ottenuti, è stato possibile stilare una classifica delle principali capacità che i manager di successo ritengono di aver sviluppato degli ultimi 3 anni e quelle, invece, che prevedono di migliorare nei successivi 3 anni sulla base dei trend che quest’ultimi vedono come prioritari nell’immediato futuro. Di seguito la classifica completa: