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In questo articolo comprenderemo come, grazie alla digitalizzazione, le imprese abbiano cambiato il modo di ridefinire la propria value proposition e più in generale indagheremo il concetto di business model innovation. Infine, cercheremo di capire in cosa consiste il fenomeno della business disruption

1) Come le imprese modificano la value proposition nell’era Digitale


Nel precedente articolo (link qui) abbiamo analizzato il quarto dei cinque pilastri strategici ovvero l’innovazione. Oggi invece, parleremo del quinto ed ultimo pilastro strategico su cui poter definire un processo di Digital Business Transformation: la value proposition. Ma cosa è una value proposition? Secondo l’Harvard Business School la value proposition è un concetto che trasmette il core business di un’azienda e che permette di capire quali siano i fattori distintivi di questa azienda rispetto i suoi competitors; in sostanza la value proposition ci permette di identificare il tipo di valore che un’azienda creerà per i propri clienti presenti e futuri. A causa della digitalizzazione le aziende attuano dei processi di adattamento della propria value proposition completamente differenti rispetto al passato; anzi potremmo dire che è cambiata la concezione strategica di value proposition.

Secondo Rogers, prima della digitalizzazione le aziende concepivano la value proposition come un elemento non mutevole, circoscritto all’interno del singolo settore in cui si opera ed una fonte di vantaggio competitivo costante nel lungo termine; perciò l’obiettivo primario di ogni azienda era quello di eseguire correttamente la propria value proposition e di ottimizzare il business model il più a lungo possibile. Di conseguenza, le aziende consideravano il successo nel proprio mercato come un punto di arrivo e qualsiasi tipologia di cambiamento e innovazione veniva adattata (o meno) a seconda del suo potenziale impatto sull’attuale business. Ad oggi invece le imprese concepiscono la propria value proposition come un elemento mutevole e dinamico che viene definito sulla base dei bisogni in continuo cambiamento dei propri clienti. A causa di ciò, l’obiettivo primario di ogni impresa oggi è quello di scovare in anticipo la prossima opportunità di business attraverso cui creare valore per i clienti.

In sostanza, le imprese preferiscono cavalcare l’onda del cambiamento piuttosto che subire passivamente le nuove opportunità sbloccate dalla tecnologia. Dunque, le aziende adottano la tecnologia a seconda del potenziale impatto che essa può apportare su future opportunità di business, anche se questo vuol dire cambiare radicalmente settore/ambito. Le aziende più innovative oramai cercano di guardare oltre il singolo successo nel mercato di appartenenza e per questa ragione sono ossessionate dal cambiamento continuo: basti pensare ad Apple che nel prossimo futuro entrerà nel mercato delle auto elettriche (settore non di loro competenza). Tutto ciò ha cambiato radicalmente il modo in cui le aziende adattano e modificano la propria value proposition; nella tabella sottostante viene offerto uno schema riassuntivo dei cambiamenti avvenuti. 

Concezione del valore
Innovare la propria offerta di prodotti o servizi offerti è ormai fondamentale per qualsiasi impresa di qualsiasi settore, ma solo tramite un processo di business model innovation è possibile raggiungere un vantaggio competitivo di lungo termine. Secondo BCG, negli ultimi cinquanta anni la vita media del modello di business di un’azienda è diminuita da 15 a 5 anni perciò, la capacità di innovare e rivedere costantemente il proprio modello di business è essenziale.

2) La Business Model Innovation


L’innovazione dei modelli di business consiste nel migliorare il processo di creazione di valore apportando cambiamenti alla value proposition, al modello operativo di un’azienda nonché ai suoi clienti. Per esempio, cambiare la value proposition permette di soddisfare le nuove esigenze dei clienti riguardo la propria offerta, modificando così il proprio flusso di ricavi. Invece, modificare il modello operativo permette di focalizzarsi sul vantaggio competitivo, la profittabilità e il modo in cui consegnare la nostra proposta di valore ai clienti. Di conseguenza, un’azienda che si sottopone ad un processo di business model innovation deciderà anche dove collocarsi all’interno della value chain, come ottimizzare la propria struttura dei costi e quali capacità e strutture organizzative sono richieste per ottenere successo nel lungo periodo. Le aziende che puntano ad una crescita futura tramite l’innovazione del modello di business si trovano ad affrontare molti dubbi ed insicurezze. Boston Consulting Group ha definito 4 approcci differenti, sulla base del focus e dell’impeto innovativo, che permettono di prendere scelte ottimali verso la definizione di un percorso di crescita.

business model innovation
Dunque, sulla base dei due driver sopra elencati, i 4 approcci proposti BCG sono:

  • Il reinventor approach tipico di settori in cui i modelli di business si stanno deteriorando lentamente e le prospettive di crescita sono incerte; in questo caso un’azienda dovrebbe reinventare la proposta di valore verso i propri clienti e riallineare il reparto di operations per realizzare, in maniera profittevole, la nuova offerta all’interno del mercato in cui è già presente e operante da anni. È una posizione difensiva rispetto alla disruption o al declino del mercato in cui si opera;

  • L’adapter approach è caratteristico di situazioni in cui l’attuale core business (anche se già reinventato) difficilmente incontrerà un’effettiva disruption. Di conseguenza, le aziende esplorano nuovi mercati e dovrebbero costituire un motore innovativo che permetta di guidare la sperimentazione rapida al fine di individuare una nuova nicchia di mercato con il modello di business adatto;

  • Nel maverick approach il processo di Business Model Innovation ha l’obiettivo di rendere il core business ancor più di successo. Le aziende possono essere sia delle start-ups sia incumbent ed il loro focus è quello di rivoluzionare il settore di appartenenza e definire nuovi standard all’interno di mercati in cui si è già presenti, ma con l’obiettivo di realizzare una grande crescita repentina;

  • L’adventurers approach è quello più aggressivo, infatti consiste nel realizzare una crescita aziendale esplorando o investendo in mercati sia nuovi che simili a quello di appartenenza. Per fare ciò le aziende conoscono gli elementi su cui si basa il vantaggio competitivo e investono nelle nuove tecnologie per avere successo nei nuovi mercati.

In sostanza, è importante sottolineare come spesso alla base di un processo di innovazione del proprio modello di business ci sia una disruption all’interno del settore; fenomeno questo che può essere visto come elemento abilitante delle più grandi innovazioni dei modelli di business (ad esempio possiamo pensare a Uber o Airbnb). Ma cosa vuole dire disruption? Lo vediamo nel prossimo paragrafo.

3) In cosa consiste il concetto di Business Disruption?


Secondo Rogers, la business disruption è un fenomeno che si verifica quando all’interno di un settore esistente si palesa un’azienda, ma anche un’idea, sfidante che offre ai clienti una value proposition di gran lunga migliore rispetto ai competitor, in un modo per cui le aziende incumbent non possono competete direttamente con le aziende sfidanti.


Cerchiamo di definire meglio alcuni aspetti di questa definizione attraverso cui è possibile comprendere la differenza tra competizione tradizionale e disruption. Innanzitutto, quando parliamo di disruption ci riferiamo sempre ad un settore esistente in quanto è necessario analizzare l’impatto che questo fenomeno può avere sui settori esistenti. Inoltre, questo fenomeno comporta una value proposition migliore ovvero più attrattiva per i clienti. Tale aspetto deve portarci a riflettere su quanto le preferenze, i bisogni e le necessità dei clienti siano uno dei principali fattori abilitanti di un processo innovativo. Non bisogna mai perdere di vista le preferenze della propria clientela, soprattutto quando esse si manifestano in un enorme gap di valore quando i clienti iniziano a cambiare preferenze in maniera massiva. Infine, questa differente proposta di valore viene consegnata e comunicata in un modo in cui le aziende incumbent non possono competere direttamente con la nuova idea di business. Infatti, la disruption è causata da concorrenti asimmetrici che soddisfano i bisogni dei consumatori con un prodotto, servizio o business model che il mercato attuale non può e non riesce ad offrire. Per riuscire a spiegare ancora meglio il concetto di disruption, di seguito vengono riportati 2 esempi pratici e molto noti ai più:

  • Apple VS Nokia: come ben sappiamo nel 2008 Apple ha annunciato l’uscita del primo iPhone della storia e non è certamente un caso che da quell’anno sia iniziato il declino di una grande azienda come Nokia. Infatti, l’azienda di Cupertino ha portato sul mercato una value proposition senza eguali che Nokia non poteva assolutamente replicare. Innanzitutto, uno dei principali problemi di Nokia è stato il non aver investito nella produzione di software bensì in quella di hardware, mentre come ben sappiamo uno dei principali motivi di successo dell’iPhone risiede nell’unicità del suo sistema operativo. Se a ciò aggiungiamo il design unico di un iPhone, la semplicità di utilizzo, la componente di integrazione e la grande flotta di sviluppatori al seguito di questo device possiamo facilmente capire come Apple sia diventata il colosso tecnologico che tutti noi conosciamo anche grazie alla disruption che l’azienda americana ha portato nel business della telefonia mobile e di conseguenza come Nokia sia letteralmente uscita dal mercato non riuscendo a competere;

    iphone
  • Netflix VS Blockbuster: molti di noi conoscono la storia di Netflix e Blockbuster, per cui ciò che è interessante capire è la componente di disruption insita in Netflix. Questa componente è ravvisabile nella proposta di valore di Netflix, completamente differente da quella di Blockbuster. Ad esempio, i prodotti Netflix erano facilmente accessibili (grazie alla consegna per posta piuttosto che il rigido e obbligatorio processo di recarsi in negozio di Blockbuster), inoltre la scelta dei prodotti era ben più ampia di quella di Blockbuster fino dalle origini. Nell’offerta di Netflix non sono presenti le fees causa ritardi nella restituzione del contenuto multimediale. Dunque, possiamo ravvisare il fenomeno della disruption nel fatto che Netflix non avesse assets fisici, infatti non aveva negozi, il modello di revenues era a sottoscrizione il che assicurava una continua entrata di cassa fissa ed una migliore customer experience per il consumatore.

    netflix

Con quest’ultimo articolo abbiamo terminato il filone della Digital Business Transformation, analizzandone i 5 principali pilastri. La speranza è quella di avervi dato degli spunti interessanti riguardo tale fenomeno, mentre l’augurio è quello che un numero sempre più elevato di persone si appassioni a questo argomento. Grazie mille a tutti per il seguito avuto, non esitate a contattarmi per dubbi o approfondimenti ulteriori.

Dicci la tua nei commenti qui sotto e leggi il prossimo articolo “Digital Business Transformation: Innovazione dell’era Digitale” su SuitUpBlog 🙂
Questo articolo è stato creato in collaborazione con Giovanni Gennaro Consulente Digitale presso una delle primarie società di consulenza in Europa.